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SUMMARY:Quand l’entrepreneur devient manager…
DESCRIPTION;ENCODING=QUOTED-PRINTABLE:\n\nMCI - Juin-Juillet 2011\n\n\nQuand l’entrepreneur devient manager…\n\n\
 nMa précédente chronique (avril-mai 2011) s’intitulait « Le management au s
 ecours de l’entrepreneur! » et visait à faire prendre conscience à nos diri
 geants de petites entreprises que la « crise de croissance entrepreneuriale
  » constitue la plus importante cause de stagnation et d’échec de nos entre
 prises, une fois passée l’étape du lancement.\n\n\nDans cette chronique, no
 us présentons un modèle d’intervention qui place l’entrepreneur au coeur du
  processus de résolution de la « crise de croissance ».\n\n\nIl est extrême
 ment difficile pour un entrepreneur d’accepter l’idée qu’après avoir fait l
 e succès de son entreprise, il est maintenant devenu la source des problème
 s de plus en plus importants qui affectent son entreprise.\n\n\nPersonnalit
 é forte assumant tous les risques et toute la pression, l’entrepreneur en v
 ient à conclure que sans lui, l’entreprise ne pourrait continuer à progress
 er! Mais après des années à faire toujours plus de la même façon, le mode d
 e gestion « informel » des entrepreneurs atteint les limites du possible. A
 ujourd’hui, son\n\n\npersonnel ne le lui dira jamais, mais ils sont nombreu
 x à penser qu‘il faut que les choses changent, il en va de l’avenir de l’en
 treprise…\n\n\nPour favoriser la transition vers un mode de gestion plus pe
 rformant (structuré, professionnalisé et rigoureux) et donc plus approprié 
 pour la poursuite de la croissance, il faut :\n\n\n1. tout d’abord confirme
 r à l’entrepreneur que le style de gestion entrepreneurial (phase 1) qui a 
 permis à son entreprise de croître jusqu’à récemment était effectivement la
  forme de gestion la plus adaptée à ce moment;\n\n\n2. démontrer comment le
 s problèmes que vivent actuellement l’entrepreneur et l’entreprise sont ass
 ociés aux limites du mode de gestion entrepreneuriale;\n\n\n3. former l’équ
 ipe de direction à l’utilisation des nouveaux outils de gestion managériale
  dans le contexte de l’entreprise et en priorité pour résoudre les crises l
 es plus critiques pour le succès de l’entreprise.\n\n\nEt c’est ici que l’e
 ntrepreneur devient « manager » ou pas!. S’il refuse de quitter son habit d
 ’entrepreneur pour enfiler celui de gestionnaire de son entreprise, aucun c
 onsultant, d’aucune spécialité, aucun système informatique, aucun investiss
 ement ou subvention gouvernementale ne pourra donner de résultats satisfais
 ants ni durables.\n\n\nNous sommes parfaitement conscients que cette transi
 tion est extrêmement difficile, car le mode de gestion managérial semble pa
 rfois aller contre l’intuition. Écrire des procédures pour améliorer la qua
 lité, demander aux représentants d’inscrire leurs activités dans le SIG alo
 rs qu’ils pourraient être devant un prospect peut sembler aberrant et pourt
 ant!\n\n\nLe changement dans la façon de penser et d’agir relève de la psyc
 hologie.\n\n\nAlors pour vous convaincre, nous vous parlerons des coûts fin
 anciers, mais surtout personnels engendrés par l’actuelle fuite en avant.\n
 \n\nSi le chef d’entreprise adopte de nouvelles façons de travailler avec u
 ne équipe compétente et responsable à laquelle il a délégué des responsabil
 ités et des tâches, il aura enfin le temps de jouer son rôle de leader, de 
 coach et de formateur tout en se réservant le rôle de chargé de projet du p
 lan stratégique.\n\n\nLa croissance reprendra, mais sans heurts cette fois.
  Une équipe formidable prendra place engendrant une ambiance de travail fav
 orable à la croissance, à l’innovation et à l’exportation.\n\n\nParmi ces g
 ens brillants, l’entrepreneur découvrira peut-être une relève potentielle q
 ui grandira avec lui avec son style et sa personnalité propre, mais définit
 ivement une relève « managériale », car là sera rendue l’entreprise!\n\n\nP
 rogressant de petite à moyenne entreprise (100 employés et plus), vous atte
 indrez votre objectif.\n\n\nRobert Vincent DAP, MBA\n
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