MCI - Juin-Juillet 2011
Quand l’entrepren eur devient manager…
Ma précédente chronique (avril-mai 2011 ) s’intitulait « Le management au secours de l’entrepreneur! » et visait à faire prendre conscience à nos dirigeants de petites entreprises que la « c rise de croissance entrepreneuriale » constitue la plus importante cause de stagnation et d’échec de nos entreprises, une fois passée l’étape du lance ment.
Dans cette chronique, nous présentons un modèle d’intervention qui place l’entrepreneur au coeur du processus de résolution de la « crise de croissance ».
Il est extrêmement difficile pour un entrepreneur d’ accepter l’idée qu’après avoir fait le succès de son entreprise, il est mai ntenant devenu la source des problèmes de plus en plus importants qui affec tent son entreprise.
Personnalité forte assumant tous les risques et toute la pression, l’entrepreneur en vient à conclure que sans lui, l’entre prise ne pourrait continuer à progresser! Mais après des années à faire tou jours plus de la même façon, le mode de gestion « informel » des entreprene urs atteint les limites du possible. Aujourd’hui, son
personnel ne le lui dira jamais, mais ils sont nombreux à penser qu‘il faut que les choses changent, il en va de l’avenir de l’entreprise…
Pour favoriser la tr ansition vers un mode de gestion plus performant (structuré, professionnali sé et rigoureux) et donc plus approprié pour la poursuite de la croissance, il faut :
1. tout d’abord confirmer à l’entrepreneur que le style de gestion entrepreneurial (phase 1) qui a permis à son entreprise de croître jusqu’à récemment était effectivement la forme de gestion la plus adaptée à ce moment;
2. démontrer comment les problèmes que vivent actuelleme nt l’entrepreneur et l’entreprise sont associés aux limites du mode de gest ion entrepreneuriale;
3. former l’équipe de direction à l’utilisation des nouveaux outils de gestion managériale dans le contexte de l’entrepris e et en priorité pour résoudre les crises les plus critiques pour le succès de l’entreprise.
Et c’est ici que l’entrepreneur devient « manager » ou pas!. S’il refuse de quitter son habit d’entrepreneur pour enfiler celu i de gestionnaire de son entreprise, aucun consultant, d’aucune spécialité, aucun système informatique, aucun investissement ou subvention gouvernemen tale ne pourra donner de résultats satisfaisants ni durables.
Nous so mmes parfaitement conscients que cette transition est extrêmement difficile , car le mode de gestion managérial semble parfois aller contre l’intuition . Écrire des procédures pour améliorer la qualité, demander aux représentan ts d’inscrire leurs activités dans le SIG alors qu’ils pourraient être deva nt un prospect peut sembler aberrant et pourtant!
Le changement dans la façon de penser et d’agir relève de la psychologie.
Alors pour vou s convaincre, nous vous parlerons des coûts financiers, mais surtout person nels engendrés par l’actuelle fuite en avant.
Si le chef d’entreprise adopte de nouvelles façons de travailler avec une équipe compétente et res ponsable à laquelle il a délégué des responsabilités et des tâches, il aura enfin le temps de jouer son rôle de leader, de coach et de formateur tout en se réservant le rôle de chargé de projet du plan stratégique.
La c roissance reprendra, mais sans heurts cette fois. Une équipe formidable pre ndra place engendrant une ambiance de travail favorable à la croissance, à l’innovation et à l’exportation.
Parmi ces gens brillants, l’entrepre neur découvrira peut-être une relève potentielle qui grandira avec lui avec son style et sa personnalité propre, mais définitivement une relève « mana gériale », car là sera rendue l’entreprise!
Progressant de petite à m oyenne entreprise (100 employés et plus), vous atteindrez votre objectif.
Robert Vincent DAP, MBA
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